Le Blog Note d'Eric Bugnon

Au sein d’un grand groupe la force d’une division se mesure à sa conscience des interactions qui existent entre ses propres unités et de celles qu’elle a elle même avec son environnement. Les problèmes organisationnels se situant souvent aux interfaces, celles-ci doivent être définies avec soin. Or souvent personne ne veut prendre le lead de leur définition de peur d’être tenu responsable pour des éléments pour lesquels elle n’a pas toutes les compétences nécessaires. Le niveau hiérarchique supérieur doit donc s’assurer que la définition des interfaces est assurée en octroyant des objectif communs aux responsables concernés et en les obligeant à défendre ensemble les solutions choisies devant le board.
Une bonne conscience des interdépendances permet aussi d’agir rapidement sur les causes d’effets indésirables sans perdre son temps et ses ressources sur le combat des symptômes en n’agissant que dans son domaine de responsabilité.
Mais si la structure organisationnelle est très hiérarchique ces définitions seront d’autant plus négligées que l’attention du middle management sera orientée vers le top management à qui il voudra plaire. La résolution de problèmes de processus est ainsi entravée par une culture d’entreprise inadaptée.

Travaillant dans une grande structure mais aussi dans une fonction (le performance management) et dans une branche d’activité (les télécommunications) qui sont toutes les deux très dynamiques, les rôles et les responsabilités sont très fluctuantes. La maxime souvent entendue prend ici toute sa pertinence “la seule continuité est le changement”.
Mon propos n’est pas de philosopher sur le bien-fondé de ces changements mais simplement de dire que dans un tel environnement il est souvent plus judicieux, si le contexte le permet bien sûr, de prendre le rôle que l’on convoite par des actions concrètes et que la nomination suivra plutôt que d’attendre cette dernière pour agir. Attente qui peut s’avérer vaine.

Quelle entreprise sera la première à autoriser ses collaborateurs à tenir des blogs intra entreprises, c’est-à-dire dont l’accès sera limité aux collaborateurs de l’entreprise ? Je vois trois (éventuellement quatre) règles à définir:

1. Les sujets devront traiter de l’entreprise, de ses marchés et de ses concurrents.
2. Le temps consacré à cet exercice devra être limité par exemple à 10% du temps de travail,
3. Ces blogs ne doivent en aucun cas devenir un moyen pour régler des comptes ou pour diffamer.
4. Peut-être qu’une quatrième règle pourrait être adoptée dans un premier temps et qui constituerait à limiter à certaines catégories de collaborateur la possibilité de tenir et de lire ces blogs.

Sachant que la cause principale des échecs de nombreux projets dans les entreprises est le manque de communication entre les différentes unités, voici un moyen décentralisé et simple de communiquer de manière transversale.

Aucune obligation bien sûr ne sera faite de tenir un tel blog. De plus si la marche des affaires le nécessite possibilité sera donnée aux chefs de team de restreindre ou de différer le temps pouvant être consacré à cet exercice.

Et tout comme dans la blogosphère la popularité de ces blogs variera. Certains blogs mourront, d’autres naîtront. Et chacun pourra rassembler les flux intra entreprises qui l’intéressent dans un agrégateur de type Netvibes. Pour ceux qui craignent que les collaborateurs ne fassent plus que cela, la règle communément admise sur l’internet des 100 / 10 / 1 sera certainement ici aussi respectée. C’est-à-dire que sur 100 internautes seuls 10 commentent ce qu’ils lisent et 1 seul produit du contenu. En contre partie l’information circulera beaucoup plus facilement et donc plus rapidement de manière transversale offrant à l’entreprise une plus grande flexibilité dans l’appréhension des défis auxquels elle est confrontée.

Un ami m’avait demandé il y a quelques temps de préparer un workshop sur trois jours pour des étudiants en commerce et portant sur la réalisation d’un business plan pluriannuel. L’idée était de confronter ces étudiants au processus complet dans le cadre d’un jeu de rôle pour les amener à comprendre les différentes phases d’une telle démarche et à les sensibiliser aux compétences nécessaires mais également et surtout de mettre en pratique les notions apprises durant leur formation.

Le but d’un tel processus au sein d’une entreprise, hormis la détermination de la bonne stratégie, est de garantir que celle-ci soit comprise par chacun et mis en oeuvre de manière conséquente. Il s’agit ainsi d’impliquer le middle management de manière à créer une compréhension commune de la situation et des mesures à prendre mais également d’assurer que ces middle managers soient ensuite des portes paroles convaincus de cette stratégie lorsqu’il s’agira de la communiquer aux collaborateurs pour finalement la mettre en place avec eux. Il n’y a en effet rien de plus pathétique qu’un middle manager qui commente des slides remis quelques jours plus tôt expliquant une stratégie très superficielle. L’effet sur les collaborateurs est alors dévastateur. Désengagement, démotivation, frustration voir même pour les cas extrêmes ce que l’on appelle en allemand la “innere Kündigung”, soit un licenciement interne et personnel des collaborateurs, peuvent en être la conséquence ou tout du moins y contribuer.

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Malheureusement ce workshop n’a finalement pas du tout eu lieu. Je vous soumets aujourd’hui une partie du concept qui avait été établi. Pour toute personne intéressée, sachez qu’il me plairait de le tester en live. L’animation du workshop lui-même ainsi que la capacité à encadrer les étudiants avec des expériences personnelles demeurant l’élément clé de sa réussite. 

Je vous propose aujourd’hui une réflexion fruit de la compilation des éléments qui m’ont marqués lors des présentations et des questions posées dans le cadre du First Tuesday de Rezonance du 14.09.2006 et intitulé “Agilité: un nouveau management pour tirer parti des turbulences” (les intervenants étaient Jerôme Barrand, Bruno Savoyat , Raphaël Cohen et Thierry Crouzet)

Fait

Les grandes structures pyramidales et autoritaires sont inadaptées aux bouleversements actuels. Un nouveau management est nécessaire, le management “agile” (voir le livre de Jerôme Barrand pour une définition).

Question clé

Comment ce “management agile” peut-il se répandre dans les grandes structures? Jerôme Barrand a pour l’heure identifié 3 possibilités pouvant amener à l’adoption des principes du management agile, il s’agit de “l’échec”, “du middle management” et du “top management”.

4 constatations

- Dans les grandes structures on entend souvent le discours suivant: “En cas de problèmes opérationnels on s’entend toujours entre collègues même si on est dans des unités différentes ! On en discute et on s’arrange !”

- Lorsque les grandes structures se réorganisent, elles font très souvent des “block move”; c’est-à-dire qu’elles modifient les organigrammes du niveau 1 aux niveaux 3 ou 4 selon la taille de la société et en dessous elles laissent les unités tel quel (en block) par peur de mettre en danger les activités opérationnelles. Par ce fait elles ne changent jamais leur façon de travailler et se font devancer par de nouveaux business models qu’elles n’auront pas su appréhender.

- Ce brassage d’organigramme occupe à chaque fois le top management pendant de longs mois sans que cela n’apporte la valeur ajoutée attendue pour les activités opérationnelles, les collaborateurs travaillant finalement toujours de la même manière.

- Selon Thierry Crouzet et selon ses connaissances actuelles seules deux structures appliquent des modes de fonctionnement s’inspirant de l’auto-organisation. Il s’agit de Visa et de Goretex. C’est fort peu.

Essai de réponse

Et si l’initiative venait tout simplement de la base. De ces collaborateurs, notamment ceux dont parle Jerôme Barrand, issus de hautes écoles et qui ne veulent plus devenir managers mais qui auront été nourris aux notions du “management agile” et fervents utilisateurs des nouvelles technologies de l’Internet. Ces nouveaux outils vont d’ailleurs petit à petit s’inviter à l’intérieur même des grandes structures. Cette invitation sera certainement forcée car le management les considérera tout d’abord comme un danger pour son pouvoir. Mais lorsque leurs collaborateurs utiliseront les plateformes publiques pour discuter de problèmes internes, le management s’empressera de leur fournir de tels outils qui seront limités aux réseaux d’entreprise (confidentialité oblige). (lire aussi le livre RSS blogs – Un nouvel outil pour le management : La syndication des flux d’informations et des blogs pour l’entreprise)

Quels sont ces outils ? Et bien tout simplement les blogs, les flux rss, les agrégateurs de flux rss (syndication), les chats, les forums, l’IM ou encore les espaces collaboratifs (Groove, Oodrive, Meeting Place, MyQualis,…).

Ainsi une auto-organisation venant de la base (au niveau des teams probablement) va se créer, transformant les top managers en un groupe proche de celui des politiciens qui ne peuvent rien pour nous tellement le monde est devenu complexe, n’osant plus faire de promesses, incapables qu’ils sont de prévoir les conséquences de leurs décisions (comme l’a très bien décris Thierry Crouzet dans son dernier livre et probablement encore mieux dans le prochain (voir son blog sous http://blog.tcrouzet.com/2006/08/22/le-cinquieme-pouvoir/)). Tout comme se désintéressent petit à petit les citoyens des politiciens, les collaborateurs vont se mettre à s’auto-organiser en de petites cellules de 30 à 60 collaborateurs, taille apparemment idéale pour vivre les principes du “management agile”. Les sociétés ne seront ainsi plus que des enveloppent financières, fiscales et marketing. A ma connaissance Google s’apparente à un tel modèle étant en fait une myriade de start-up regroupant nombre de services sous un même venteau.